Portfolio Management

Hoe maximaliseren we de opbrengst van de investeringen tegen acceptabele risico’s en met een goede fit tussen strategie en kansen? Portfolio management helpt u om uw middelen zo goed mogelijk over de verschillende innovatie-opties te verdelen zodat er:

1. een maximale opbrengst gerealiseerd wordt tegen acceptabele risico’s;
2. een goede fit is tussen de projecten en de verschillende strategische thema’s;
3. een goede mix is tussen verschillende type projecten, zoals nieuwe platformen, nieuwe generaties en line extensies, hoge en lage risico projecten, korte termijn en lange termijn projecten en het verkennen van nieuwe en bestaande markten en technologieën.Portfolio management wordt toegepast in alle fasen van het innovatieproces, zoals:

1. ideeën;
2. haalbaarheidsstudies;
3. ontwikkelprojecten;
4. product-marktcombinaties en
5. octrooien.

We spreken dan ook wel over Pijplijn- of Funnel Management. Portfolio management zorgt naast road mapping voor de koppeling tussen strategie en operationele activiteiten. Terwijl road mapping vooral een dynamische planningstool is dat de vraag beantwoord of we de dingen wel op het juiste tijdstip doen, beantwoordt portfolio management vooral de vraag of we wel de juiste dingen doen. Bij het portfolio management zijn we continue bezig te kijken hoe de verschillende projecten verlopen en hoe we onze schaarse middelen zo optimaal mogelijk over de verschillende projecten en programma’s kunnen verdelen en herverdelen. Voor beide is een van de belangrijkste inputs een (dynamische) business case.

Allocatie van schaarse middelen

De basis van portfolio management is de focus op een beperkt aantal projecten. Het principe is dat minder meer is. Wanneer men zijn middelen concentreert, bereikt men een hogere productiviteit. Dit komt omdat mensen altijd een deel van hun tijd minder productief besteden aan coördinatie en informatie-uitwisseling. Dit gaat van de echte productieve uren af. Bij meer dan drie projecten per medewerker zorgt dit al voor een productiviteitsval zoals de grafiek hieronder laat zien.Bij het portfolio management gebruiken we nog drie additionele lenzen om naar de portfolio’s te kijken. De totaal vier lenzen zijn dan:
1. de strategische lens
2. de tijdlens
3. de financiële lens
4. de allocatie van schaarse middelen

In de volgende paragrafen zullen deze lenzen de revue passeren en zullen we de belangrijkste methoden en technieken bespreken. ook laten we zien hoe INPAQT’s Portfolio Management Systeem (PMS) hiermee om gaat. Hieronder ziet u een screenshot van een projectenlijst met bijbehorende KPI’s. Vanuit deze lijst kunnen de projecten en de bijbehorende business cases geopend worden. De PMS omvat echter veel meer onderdelen. In het screenshot hieronder ziet u dat speciale onderdelen gewijd zijn aan de vier lenzen. Hieronder zullen we de grafieken die bij de vier lenzen horen, een voor een aflopen.

Strategische lens

In de strategie worden verschillende strategische thema’s gedefinieerd. De relatieve bijdrage van de verschillende projecten aan deze strategische thema’s kan in kaart worden gebracht (zie radarplot hieronder). Daarnaast zullen projecten op basis van hun innovativiteit gescoord worden. Hierbij zijn er verschillende schema’s mogelijk, waarvan de schema’s van Clark en Wheelwright en die van Ian MacMillan en Rita McGrath het meest gebruikt worden. Beide hebben we hieronder afgebeeld. Het schema van Clark en Wheelwright gaat uit van drie tot vier typen innovaties. De meest voorkomende is de afgeleide waarbij kleine wijzigingen aan het product (derivatives) het meest zullen voorkomen. Dit zijn meestal productlijn- extensies. Daarnaast is er regelmatig sprake van nieuwe generaties. Van tijd tot tijd zullen de producten geheel nieuw ontworpen worden. We spreken dan van nieuwe platformen. Daarnaast zal er zo nu dan sprake zijn van echte doorbraken. Een andere manier om projecten te classificeren gaat uit van de optiebenadering, waarbij markt- c.q. technologie- onzekerheid een essentiële rol speelt. Naast verbeteringen en nieuwe platformen onderscheidt men hier positioning opties wanneer sprake is van toepassing van nieuwe technologieën en van scouting options wanneer het gaat om introducties in nieuwe markten. Daarnaast onderscheidt men stepping stones wanneer zowel de markt als de technologie nieuw is. Elk van deze opties vraagt om een eigen innovatie traject. Hieronder is een voorbeeld van zo’n grafiek uit Inpaqt’s PMS weergegeven. Om te zorgen voor balans tussen het aantal ideeën c.q projecten dat in de verschillende klassen valt, bepaalt men vooraf de percentages en het budget. Men noemt dit wel de strategic bucket methode. Er zijn specifieke scoringsmethoden om de plaats van de verschillende projecten op de x-as en de y-as te bepalen.

Tijdlens

Slechts 10% van de oorspronkelijke ideeen worden in de markt succesvol geïntroduceerd. Het percentage hangt sterk af van de mate van innovativiteit. In de farma – een science driven sector – is het slagingspercentage vaak 0.01% of minder. Enhancements zullen een veel hoger slagingspercentage hebben dan stepping stones. Dit betekent dat er gemiddeld tien enhancement-ideeën nodig zijn om tot een enhancement markt introductie te komen en wel 10000 ideeën om tot een nieuw geneesmiddelintroductie te komen. Het managen van het juiste aantal ideeën en projecten in de verschillende fasen van het innovatietraject wordt wel pijplijn management of funnel management genoemd. In Inpaqt’s PMS hebben we twee manieren om deze tijdsfactor te laten zien. Dat is allereerst een road map van projecten en marktintroducties. Op het einde van de projectfasen wordt aangegeven of op basis van de KPI’s er problemen met de marktintroductie te verwachten zijn (zie screenshot hieronder). Daarnaast kan men ook een overzicht krijgen van bij de verdeling van de projecten over de verschillende fasen en over de verschillende afdelingen (zie screenshot hieronder). Om dit pijplijn management goed te doen is het nodig om de slagingspercentages in de opeenvolgende fasen voor de verschillende klassen innovaties goed te kennen. Daarnaast zijn er nog veel andere portfolio matrices in de tijd ontwikkeld, elk met zijn eigen plussen en minnen, zoals de BCG matrix en de GE matrix. In het boek van Saad et al over Third Generation R&D management worden een groot aantal van dergelijke matrices besproken. Andere boeken over dit onderwerp zijn van M.Allen, Business Portfolio Management en van Coopers over Portfolio Management.

Financiële lens

Tenslotte willen we bespreken hoe de waardecreatie van de portfolio gemaximaliseerd kan worden. Hiervoor wordt de waardecreatie in de verschillende programma’s en  projecten in kaart gebracht. In de figuren hieronder geven we een aantal methoden om deze waardecreatie weer te geven. In de figuur hieronder is bijvoorbeeld voor de portfolio weergegeven wat het verloop van opbrengsten en kosten is. Daarnaast kan men ook voor de projecten de geaccumuleerde Netto Contante Waarde uitzetten tegen de geaccumuleerde ontwikkelkosten. De projecten met de hoogste verhouding Netto Contante Waarde en ontwikkelkosten staan vooraan. Op deze manier kan men snel zien hoe men de opbrengst uit ontwikkeling het best kan maximaliseren. Naast deze verhouding zal men echter ook naar de verhouding tussen opbrengst’ (reward) en risico willen kijken. Dit is in de grafiek hieronder weergegeven. Een belangrijk concept hierbij is de zogenoemde efficient frontier. Hiermee worden de projecten in een tweedimensionale figuur weergegeven met op de ene as waardering en op de andere as bijvoorbeeld risico. De projecten met de beste opbrengst/risico ratio bepalen de efficient frontier.

Minder is meer

Vooral bij de schaarse middelen moeten we rekening houden met het innovatieprincipe minder is meer.
Hieronder is weergegeven hoe dit in INPAQT’s Portfolio Management Systeem wordt weergegeven.

Scenario-analyse

In bovenstaande figuren zijn we er steeds van uitgegaan dat de opbrengsten van de projecten onafhankelijk van elkaar zijn. In werkelijkheid zijn er echter kruisverbanden tussen de verschillende projecten. De volgende kruisverbanden kunnen onderscheiden worden:
1. concurrentie om schaarse middelen
2. kannibalisatie van markten
3. verwerven van kennis die ook in andere projecten gebruikt kan worden
4. verwerven van schaal effecten, d.w.z. efficiënter gebruik van ondersteunende diensten
5. synergie in de markt, bijvoorbeeld bij complementaire producten.

Bij het beslissen over stop/go of her-allocatie van middelen over de projecten is het van belang om daar waar mogelijk deze interacties tussen projecten mee te nemen. We gebruiken hiervoor scenario methoden, waarbij we achtereenvolgens projecten weglaten en zo stap voor stap tot het meest optimale portfolio komen.

Hieronder laten we zien hoe in INPAQT’s PMS systeem de verschillende portfolio’s van projecten met elkaar vergeleken kunnen worden.